浅论我国工程建设企业的改革发展方向

    我国自改革开放以来,工程建设企业的体制改革已经发生了深刻的变化。为更加适应市场经济体制的需要,以及应对我国加入WTO后承诺逐步开放国内建设市场,国外企业将大量涌入所带来的挑战和激烈的市场竞争,我国众多大小工程建设企业决不应满足现状,而应以崭新的面貌,积极的姿态去面对和迎接新的挑战。力争把企业做大、做强、做精。每一个企业都应根据自身条件来确定自己在市场中的位置,明确改革发展方向和思路。

    一、打造一批具有雄厚实力的工程总承包(EPC)企业。

  随着我国加入WTO和世界经济逐渐融为一体,已有一批国外工程总承包公司捷足先登,进入了我国基本建设市场。随着我国的基本建设市场进一步向国外开放,将会有更多的国外工程建设企业不断涌入。目前我国相当一部分大型工程建设项目都已直接发包给国外公司来实施,这无疑减少了我国工程建设企业的市场份额,同时国外企业的进入也给我们带来了先进的生产工艺以及科学的国际管理模式,为我国工程建设企业提供了千载难逢的学习机会,为今后我国工程建设企业走出国外,参与全球工程建设市场的竞争搭设了练兵平台。

  目前我国有为数不多的大型设计科研院所及大型工程公司已在进行核心技术的开发研究,并已同国外公司合作或独立承担国内的大中型工程项目的工程总承包业务,他们已走出国门到国外开展工程总承包或劳务分包业务,并取得了一定的经验,收到了可观的经济效益。为我国工程建设企业的改革和发展做出了示范。但是应该看到大多数设计科研院所及工程建设企业,仍以设计和劳务承包为主要业务。尤其是大型工程建设公司,由于长期以来从事简单的重复的劳动密集型劳务作业,施工利润很低,一般都在10%以下,企业积累很少,没有能力武装发展自己,举步维艰,常年在为维持生存而拼搏;人才济济,却发挥不了更大作用。因此,笔者认为,国家应该下力扶持一批管理力量强,科技人员比例高,且在各行业处于龙头地位的设计科研院所及大型工程建设公司,允许他们承担国内外大中型工程项目的工程总承包业务。对于设计科研院所来说,要补充加强设备材料采办及施工管理力量,使其适应工程总承包的需要;对于大型工程建设公司来说,要通过企业间重组将部分中小设计科研单位并入,以弥补设计力量的空白或不足,从而搭起开展工程总承包业务的基本框架,使其从施工总承包企业尽快过渡成为工程总承包企业。这样做不但解决了一批企业的生存和出路问题,更重要的是改变了我国建设企业的落后面貌,促进了基本建设体制的改革,发展壮大了工程建设力量,创造了参与国际竞争的条件,使我国建设企业为国民经济发展做出更大贡献。 

  工程总承包企业的一般要求: 

  1、资金雄厚,具有较强的融资能力。一般国际上的一些著名的工程公司都有较强的融资能力,它们可以垫付全部资金,将一个工程顶目全部完成后交给业主,从中得到工程利润和资金利息;它们也可以给业主提供担保,帮助业主从银行取得贷款,然后从业主那里取得设备供应和工程服务合同。

  2、在某一行业领域具有产品设计核心技术或专利及和国际接轨的一整套先进的管理程序,即具有企业核心竞争力。目前国际上的一些著名的工程公司一般都具备这个特点,它们在某一行业领域或数个行业领域具有设计核心技术,甚至处于垄断地位。目前国内许多工程项目之所以发包给外国公司,主要也是这个原因。

  3、培育及拥有多个经济增长点,开发与主业相近产业和上下游产业。如著名的美国CB&I公司是集工程设计、采购和施工为一体的,全球领先的(EPC)工程总承包公司之一,主要为生产、加工、储存和运输世界资源的客户提供交钥匙总承包工程。CB&I公司能独立提供工程设计、采购和施工为一体的项目总承包服务,即从概念设计、详细设计、采购、制作、现场施工、机械安装到试车的全套服务。CB&I公司为一批重点行业的客户提供服务,这些行业包括石油和天然气;能源;水和废水处理;以及金属冶炼和采矿等。又如:著名的日本三菱公司拥有船泊、钢铁、电力、原子能、航天、通用机械和特种车辆、空调和冷冻设备、造纸和印刷等多行业的设计、制造和施工能力。而我国大多数设计院所只有某一行业的设计能力,没有采购和施工的能力;大多数工程公司只有某一行业的施工能力,没有采购和设计能力,更没有其他领域的工程总承包能力。一旦该行业不景气,企业就会发生严重亏损并导致破产。 

  4、具有担任项目管理承包商(PMC)的能力。 

  业主聘请管理承包商模式(即PMC方式,PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR项目管理承包商)是指由业主聘请具有相应资质、人才和经验的管理承包商,作为业主代表的延伸对项目进行集成化管理。它的主要作用如下:

  (1)PMC是业主的代表和延伸,与业主充分合作,确保项目各项目标的完成。

  (2)完成或分包完成基础工程设计包和项目投资概算,为业主融资提供支持。

  (3)负责编制初步设计并取得中国有关部门批准,协调项目过程中的政府关系。

  (4)负责组织各区块的招标工作,与业主共同协商确定项目实施主体-EPC承包商或其他承包商。 

  (5)在项目执行阶段,对项目实施主体―承包商的详细设计、采购和建设进行管理,并对承包商的各顶要求和索赔进行评估,成为承包商和业主进行沟通的桥梁,为业主的各项决策提供依据。

  (6)在交工试车阶段,PMC直接参与组织交工验收、试车和投料的管理,投料后PMC还要协助业主开车和性能考核,最后向业主提交项目全部资料。 

  (7)PMC按照合同规定在项目各阶段向业主报告工作,并以薪酬加激励的形式从业主那里获得报酬和利润。 

  从上述作用可以看出:PMC几乎贯穿了项目管理的全过程是,凭借社会化、专业化优势顺利解决了业主依靠自身资源的能力难以克服的问题,节省了业主大量精力和时间,尤其适用于项目投资大(十亿美元以上),工艺技术复杂、融资额度大、投资方多或有政府参与的大型工程建设项目。 

  5、彻底解决企业办社会的问题。分离企业内三产、教育、卫生、后勤单位。分离劳务作业层及辅助生产单位,使他们成为独立的社会法人。目前国内许多工程公司仍然存在“大而全、小而全”的问题。企业内部设立了一些小工厂、小工程队、小医院、小学校等二级单位。这些小单位的存在,严重分散了管理层的精力,使他们没有足够时间去研究和解决企业发展中的大问题和大事情。另外,劳务作业层做为公司的直属单位,公司管理层的精力主要放在对劳务作业层的管理上。管理层要全面解决施工中的计划、财务、设备、劳动力调配、生活以及施工机具人员迁移等诸多细节问题,腾不出手去发展企业的工程总承包业务。 

  6、进到股份制改造,国有经济成分退出,使其真正成为能够自主经营、自负盈亏、自我发展的独立于社会的企业法人。 

  7、彻底改变企业用人及分配落后制度,建立起人员能进能出,干部能上能下,分配与贡献直接挂钩的现代化企业管理机制。

    上述要求指明了大型企业的改革方向,要使企业真正成为具有雄厚实力,并具备参与国际竞争的能力,就必须按照工程总承包企业的要求,扎扎实实做为好改制工作,才能达到预期目的。

  二、培育一大批技术力量强管理水平高的工程专业承包公司 

  目前我国拥有数量众多的劳务型工程承包公司,分布在全国各地。其经济性质有国有企业和私营企业。他们的经营机制灵活、能吃苦耐劳,为我国的基本建设做出了巨大贡献。但是这批企业的经营管理方面存在的问题也不容忽视。对于其改革发展方向仍需进行深入探讨和研究。笔者认为其改革发展方向主要在以下几个方面。 

    1、对国有企业而言,国有成分应坚决退出,实行股行制。做到产权清晰,使企业能够自主经营、自负盈亏、自我发展。 

  2、加强企业资质管理。对那些具备一定施工能力的企业,要允许他们办理营业执照和相关的资质证书。从根本上解决挂靠的问题,使他们从地下走出来,成为合法的企业法人,独立承担法律责任。目前有相当一批企业挂靠在大型施工企业,被挂靠单位不负责任地对其进行管理和业务上的指导和支持,还要收取管理费。由于其施工技术水平达不到要求,管理能力低下,往往造成工程质量差,经济效益差的结果。

  3、按照国际经验,劳务型作业公司一般应办成专业性强的专业承包公司。目前我国有部分劳务公司专业性不强,却不论什么类型的项目,他们都敢去承揽。其结果是,由于缺乏施工经验而达不到业主方对于工程质量进度的要求。小型施工企业由于规模小人员少,不可能也没有力量做到对许多工程领域都精通。只有专心于某一专业的研究和摸索,才能拥有对某一专业施工技术的熟练掌握和创新,才能够大幅度提高劳动生产率和经济效益。 

  4、专业性承包企业要下力气培养自己的技术人员和技术工人,提高施工管理水平和技术管理水平,才能树立良好的企业信誉。同时要稳定一批施工管理力量和技术工人,不能接到工程再去找人。

  5、要进一步培育完善社会劳动力市场和施工机具市场,为企业经营提供方便的劳动要素资源。 

  结束语: 
  我国工程建设企业改革与发展任重而道远。我们应认真研究国际先进的工程建设企业类型及发展方向。有针对性的对我国现有工程建设企业发展方向进行规划和培育,才能做到在国际经济一体化的今天不落伍。我们应肩负起历史赋予我们的使命,把企业办成能够跨国经营的、实力雄厚的现代化建设大军。 

(来源:中国工程项目管理网)  (3)